当代きっての目利きと言われている林屋晴三氏の近著「名碗を観る」を読んでみた。

陶芸家にとっての最終的難関は茶碗にあると言う。

確かに、一碗を一城と取り替えるという逸話があるように、

大名をして命をかけるほど魅惑せしめる何かが潜んでいるのだろう。

「一壺中に天外を観る」とは真実の話しなのだ。

半世紀以上、古今東西の茶碗を見続けて来た林屋氏にとって、

その心眼は、あらゆるものに通じる活眼となっていた。

長い文中、最後の対談で、チラリと本音を明かされた。

それは、私が常に抱いていた事でもあった。

前後は割愛させてもらったが、要は情緒と感覚の違いではないかと思う。

現代の何事でもいえることだが、ことに芸術においても、

目先の感覚や感性ばかり取り沙汰されて、依って来るところの心が見えなくなった、

とでも言えるのだろうか。

そんな意味でも、胸の閊えが取れた一瞬でもあった。

表現が先にあるのではなく、自ずと後に現れるものなのだ。

現代に求める茶碗とはどういうものですか？

長次郎でもなく、オブジェの前衛でもなく、今を生きる感覚を

持つものが存在するはずだということですか?

林屋…そうではなくてね。

若い人が最近やたらに茶碗を造っていますが、なにか表面的です。

前衛的な造形性を求めた浅い自己主張なんです。

碗をオブジェとして造っているのなら構わないけれど、茶碗として造っている

なら、一碗の茶を飲ませることへの愛情がほしいと思うんです。

茶碗というものは、人に一碗の茶を飲んでいただく

という思いの中から出ないとだめなので、心の豊かさから生まれたものでないと。

表現者としての白己主張を打ち出そうとする茶碗では、

濃茶を練ってみても、どうしてもおいしい茶が点たない。

茶碗においしい茶を点てさせるものがないのでは困るのです。

茶巾で拭いても、ざらざらして中側をまわらない。

自分の表現だけがあって、茶碗として成立するものを捨てていると思わざるを得ない。

みんな今に生きているんですが、理想の茶碗とは何ぞや

という点では何人もそこへ行つていない。

だから僕がやるより仕方ないと思うんだ。・・・・・・

名パテシエの大和さんの再登場で、バレンタイン・ケーキが販売されます。

試食しましたが、正に絶品！！

やはり本物の原料と腕が、ものをいいますね。

きっと、彼のハートを射止めることでしょう！！！

限定品ですので、早目のご予約を。

3月には、お雛さまケーキも出す予定です。

一昨日は、恵方巻で橋本くん、チョコで大和さん、

お香立てで堀内さんと、かつてのソフテの仲間が、何の予告もなく来てしまった。

そうすると、今度は、湘南の「cafe girino」の 玉生君からおたよりがあり、みなビックリ！！

こんな事って、あるんですね。

シンクロの不思議な働きには、本当に驚きました。

玉生君のメッセージをお読みください。

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お元気ですか。

新しい年が始まり、はや２月。

2012年の売り出しも二回目を迎えるわけですね。

いつも様々な商品と、楽しいお便りをありがとうございます。
我々ジリーノも、心新たに、そして真摯に日々取り組んでいくのみです。
今年は、さらにいろいろな企画がもちあがっています。
葉山の神社で開催される朝市に出店したり、三回目となるアーユルベーダの講習会、

ギャニオンさんのメイプルの会、落語と落語にまつわるお話を、

江の島にちなんで名付けた「弁天寄席」なるかたちで一席。
なんだか、面白くなりそうです。
それから、堀内さんには器を注文しようかと思っています。
春には北海道へ移住する友達もいたりで、北海道・札幌とのご縁はずうっと続きそうです。
これからも、よろしくお願いいたします。

連日の寒波・大雪、どうぞみなさまお体大切になさってください。
cafe girino 玉生
追伸・　はっしーの恵方巻！

懐かしいですね。食べたいなぁ！

　　　　　　
　　　　　　　
　　遠藤 功 （早稲田大学ビジネススクール教授、
　　　　　　　　ローランド・ベルガー会長）

　　　　　『致知』２０１２年２月号
　　　　　　　特集「一途一心」より
    　　　　　

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現場力を高めるにはどうすればいいのか――。
経営者にとって痛切な願いであり、永遠の課題であるに違いない。

しかし、それは社長が現場に出ていって
「おまえたち、もっとしっかりしろ」と檄を飛ばすことではない。
現場力というボトムアップの動きは、
実はトップダウンからしか生まれない。

重要なのは、経営者が現場に対してことあるごとに

「君たちが会社のエンジンなんだぞ」

と働きかけ、モチベーションを高めること。

現場の仕事をよく見て、

「この前のあの改善、よかったな」

と褒めること。

そして貢献した人物を正しく評価して登用していくことである。
経営者がこの努力を怠っては現場力の向上はあり得ない。

そもそも現場には慣性の法則が流れている。
現状のまま、決められたことを繰り返していることが
現場にとって一番楽である。
しかし、それでは現場は進化しない。

私がコンサルタントとして企業に入り、
まず着手することは、自分たちがいかに惰性に流され、
言われたことしかやっていないのかを気づかせ、
目を覚まさせることである。

それには「あなたたち、ダメですよ」と叱っても意味がない。
よいお手本、よい事例を実際に見せることが最も効果的である。

そこで私の顧問先で現場力の優れた他企業に連れていき、
見学をし、社員の話を聞いてもらう。

例えば、トヨタ自動車の生産現場に連れていき、
働いている人の話を聞かせると、
やはり皆「すごい」と驚く。

トヨタでは、年間約六十万件の改善提案が出て、
その九十％は実行されている。

当然品質もよくなり、コストダウンもできる。

見学に訪れた一人の社員が、トヨタの社員に

「どうしてこれだけの改善ができるのですか？」

と質問したことがある。

うちの会社はできないのに、なぜできるのか、
という素朴な疑問である。

それに対し、トヨタの社員は

「なぜできないのですか？」

と逆に質問していた。

これが現場力の決定的な違いだ。

トヨタでは自分たちの業務を改善するのが
当たり前だという企業風土が根づいている。
一方、現場力の弱い企業には改善するという風土がない。

この事例からも分かるように、
現場力は一朝一夕に高まるものではなく、
時間をかけてつくっていく組織能力である。

一年やそこらの取り組みで、簡単に手に入るものではなく、
五年、十年かけて根づかせていくもの。
倦まず弛まず現場力の重要性を説き続け、
その仕組みをつくり、根づかせるのが経営者の仕事といえる。